（2）接受反馈
如果员工认为管理者所提供的信息正确描述了自己的成绩，客观地指出了自己的不足，那么员工就会接受反馈。
（3）行为意向
员工根据反馈信息决定自己的行为，保持或增强有效行为，改变或消除无效行为。
（4）意向反思
员工根据绩效考核的结果，及时地审视和订立新的目标，以进一步提升自己的绩效水平。
绩效反馈方法
绩效反馈最重要的是如何将信息及时、准确地传递给员工。其方法主要包括以下三种：
第一，通知说服法。这是最常用的一种方法，管理者明确告知员工的成绩与不足，并以实例来说明考核工作的正确性。
第二，通知倾听法。管理者明确告知员工的优缺点，但对考核工作的正确性不加以评论，倾听对方意见。
第三，解决问题法。反馈的重点放在寻求解决问题的方法上，如果被考核者不提出要求，考核结果一般不直接告知。
绩效考核偏差与修正
绩效考核是人力资源经理所面临的一项重要工作。在实施的过程中，由于受多种因素的影响，经常会出现各种偏差。
一、常见问题
1.晕轮效应
（1）何为晕轮效应
评估者在考察被评估者的工作时，因为被评估者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。
例如，某员工一个月就迟到了三回，而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他，就老记着他迟到三回的事。这个缺点太显眼、太突出了，它就成为一个光晕，把他经常加班加点工作、开发了许多新客户，还有很多的创新等好事儿，都给罩住了，经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，如果一个员工有什么优点太亮的话，也容易把他背后那些缺点罩住，经理给他的评分就会相应地提高。这也是晕轮效应。
（2）如何避免晕轮效应
其实误区跟误差是有区别的。误差是有可能去掉，或者减到最低的。误区往往没有办法根除，只能在考核期间对这些误区，要不断提醒自己多加以注意。
2.对比效应偏误
（1）何为对比效应偏误
这种情况很普遍。举例来说，部门里有10个人，可谓10种不同人物的缩影。可能有像**一样的人，或者有像******一样的人。如果是这样，那么这个部门里的这个人就太光彩了。因为他表现得特别好、特别优秀，所以经理考核分数的时候，会自然而然地，将所有人都与他相比，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数自然都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这个就是典型的对比效应偏误。这是因为这个部门有个太好的标杆，而影响了其他所有人的成绩。其实有可能在这个部门里考核分数很低的员工，在别的部门里却是最好的。因此不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而抹杀了其他所有人的光彩。
（2）如何规避对比效应偏误
用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核员工是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考核方法，而要尽量采用人跟目标比。
3.投射效应
（1）何为投射效应
评估者在缺乏足够的信息对别人作出判断时，常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向，从而造成评估偏误，即投射效应偏误。如当评估者是一个不认真负责的人，常会认为别人也会不认真负责；当评估者是个诚实的人，他有可能认为别人也是诚实的。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使你用比较客观的方法去考核了。而这个像你的人，无意中你就会偏向于他，给他打很高的分数。
（2）如何规避投射效应
投射效应是考核中一个很大的误区。怎样避免呢？在考核时遇到越像你的人，你越要加以注意，要用关键事件法记录，记录这个员工真实的情况，他好在哪儿？不好在哪儿？而且对像你的人，你越要刻意地严格一点。
4.感情效应偏误
（1）何为感情效应偏误
什么叫感情效应误区呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了稳定某个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。每个公司都不可避免地存在这些情况，这会给公司造成一种感情方面的压力，叫感情效应误区。在这种情况下，给他们进行考核时，你自己的感觉是下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评低分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也要找你，想不想要这单子了？这就是一种明显的感情效应。
（2）如何规避感情效应偏误