D（实施）：计划制订好了，要让员工去实施。
C（检查）：当员工在实施计划的时候，生产管理者需要检查。通过检查，生产管理者可以发现一些问题，这些被发现的问题就属于发现类问题。
A（行动）：检查出问题后，让员工去解决。
PDCA循环说明，做好了提前预测和发现问题的工作，生产管理者就能及时解决问题，也就能在一定程度上避免“救火”类问题的产生。
3.预先做好计划很重要
中国有句老话叫“凡事预则立，不预则废”。一件事情准备了和没有准备可能得出两种不同的结果，特别对于那些比较容易出问题的工作和一些比较难处理的问题，预先做好计划真的很重要。生产管理者不妨采用以下方法寻找预测类问题和发现类问题：
每天早上，请拿出一个小本子，把今天要做的工作全部写下来，并在重要的工作前面做个标记、在今天可能出现问题的地方和要重点检查的方面打上记号。
开始工作时，不妨将小本子拿出来看一看，寻找要管理的重点地方。检查是管理的重点之一，那么多工人和生产流程，生产管理者到底要检查哪里呢？当然是要检查最容易出问题的地方和最容易出问题的人了。
在寻找预测类问题时，生产管理者要想到哪些地方可能会出问题，这也跟发现类问题联系在一起了。当寻找发现类问题时，生产管理者还可以直接检查那些需要预防的地方。
二、按问题所在层次分类法
按问题所在层次分类法即按照问题所在的层次，将问题分为操作层问题、管理层问题和结构层问题（见表1-2）。
表1-2按问题所在层次分类
1.忽视操作层问题，后果很严重
操作层问题源于现状与通常水平之间的差距，或者是基于对现实差距的认识而产生的一类问题。
在生产实践中，尽管每个企业都会制定很多标准和制度，但员工并不能总是百分之百执行到位。当员工没有完全按照标准和制度执行时，企业的生产就容易发生问题，这一类问题即操作层问题。
以产品的不良率是1%为例，如果员工完全按照操作标准执行，对企业而言，1%的不良率是可控制的，也能保持比较稳定的状态。但是，如果某个员工出现操作失误，那么，就有可能会突破原来1%的不良率，不良率可能会上升到1.5%甚至2%，这种问题就属于操作层问题。
广西某水电站发生安全事故
有一年，广西某水电站发生了一起重大的工业安全事故：有一个发电机组发生了爆炸。
经查明，发电机组发生爆炸的原因在于三名员工同时违规操作。实际上，当时该水电站的安全措施是很完善的，如果员工都按照标准操作就绝对不会出问题，但这三名员工认为三人同时出错的几率就像中大奖一样几乎不可能。
正因为这样，三人都认为自己出错了没关系，只要其他人不出错就行。结果，三人同时出错，导致了这起安全事故。
2.管理层问题，管理者的职责所在
管理层问题就是要提高的问题。借用前面提到的例子，假如现在员工都按照标准和规定操作，那么企业就能维持1%的不良率。但是，如果生产管理者希望将不良率控制在0.5%以内，那么应该如何实现这个目标呢？这就属于管理层问题。
另外，管理层问题还包括企业的成本问题。还以鼠标的成本为例，假如一个鼠标的生产成本是28元，市场上同类鼠标的价格是30元，企业有2元钱可赚。但是，假如日后鼠标的价格下降，企业要如何将它的生产成本从28元降到25元甚至是更低呢？降低成本就是管理层必须解决的问题。
作为一名生产管理者，在负责一个车间的生产管理时，首先要把操作层问题尽量解决完，然后再去解决管理层问题。
解决操作层问题与管理层问题是每一名生产管理者的永恒任务，也是其管理职责中一项非常重要的职责，是生产管理者无法推卸的责任。
3.结构层问题，应该关注
结构层问题在于高层领导与老板希望谋求重大突破，或者希望达到一个比较理想水平所产生的问题。如六西格玛（Six Sigma），其核心是追求零缺陷生产。那么，怎样实现产品的不良率为零呢？产品是不是需要更新换代了？是不是应该抛弃这个产品进入一个新的产品领域呢？这些就属于结构层问题，一般都是高层领导与老板考虑的。