有时，品管部与生产部对有质量问题的货物要不要出货会产生矛盾，而矛盾的缘由往往不是大的质量问题，而是一些小问题。例如清洁问题、颜色问题，等等。这个时候到底能不能出货，由谁来判断比较合适？品管部、生产部还是评审委员会？有一个最简单的方法：让客户来判断。在企业内部，客户的代表是销售部，销售人员最清楚这样的货物客户到底能不能接受、这批货出与不出对企业影响到底有多大。
（五）生产计划人员考核目标的制订
生产计划部门考核目标的制订主要应考虑及时性与正确性这两个问题。及时性不止应该作为考核的内容，而且应将其作为工作标准固定下来。例如，计划部门接到销售计划或者销售部门传来的订单后，必须在半个小时之内把它制订成物料计划、生产计划布置下去，如果处理不及时，生产部门的生产就会受到影响。只有在保证准确率的情况下，相应部门的动作越快，对生产部门、物料部门越有利。
对计划部门如何考核
对计划部门的考核标准很难确定，我曾在一家企业碰到过这样的情况：计划部在星期五下班时拿到订单后，因为下班了，就把订单拖到下周一才处理完，这样就浪费了两天的时间。后来，我们对此做了相关规定：下班时拿到的订单也要及时处理，即使是星期六或星期天拿到的订单也应该如此。生产线上的员工是三班倒，机器24小时都在运转，而其他部门则周末休息，这样对生产部门的员工有些不公平，所以其他部门也要留人值班。如果不留人值班，不但时间浪费了，对生产部与物料部的影响也是很大的。所以，对计划部门的及时性与准确度的考核要与其他部门一样。
总之，在为各个岗位设立工作目标时，生产管理者必须明确的一点就是，这个岗位要做到何种程度才能帮助公司赢利，这个程度就是它的目标。如果说，某些工作无论做到什么程度对公司好像都没有什么影响，就应该撤掉它，因为只有多余的岗位才是没有目标的。
生产管理者要牢记一点：但凡找不到目标的工作岗位一定是多余的，只要不是多余的工作岗位就一定能找到目标，这是生产管理者制订计划、确定目标时需要注意的地方。
三、合理制订计划
（一）计划的特点
1.计划的预见性
计划的预见性是指做计划时一定要想到可能发生的事情，并针对可能发生的事情想好解决的办法。
2.计划的可行性
计划的可行性来源于它的科学性，即计划要结合实际。有人做了这样的计划：八点钟做什么、九点钟做什么、十点钟做什么、十一点钟做什么，排得满满的。这样的计划看似科学，但如果中间有其他事情的干扰，整个计划就无法进行下去。可见，这种计划的可行性根本就不高。
那么怎样才能提升计划的可行性呢？方法就是上午和下午各留半个小时到一个小时的空余时间，用这些空余时间来应付意外情况的发生。
提高计划的可行性还有一个前提，就是计划要行得通。有的计划听上去很宏伟，但不切实际，会因为资源、人员不够根本不可能完成。
3.计划的指导性
做计划的目的是为了指导行动，因此，计划的指导性就体现在它对行动具有一定的强制和约束作用。计划使所有的行动都有明确的方向，有利于目标的达成。
4.计划的可变性
计划还要灵活变通，不能改变的计划就不叫计划。之前我们谈到“计划没有变化快，但还是要做计划”就是这个道理。每个计划的最好情况与最差情况是什么、碰到什么样的情况又该怎样处理，这些都应该在计划内体现出来，否则计划就没有实际意义。
（二）计划的关键是分清轻重缓急
1.用四象限法则对事情进行分类
人的时间和精力是有限的，所以做好计划的关键是要分清事情的轻重缓急，并逐一处理。那么，如何才能做到这一点呢？就要用到四象限法则。
所谓“四象限法则”，即按照事情的重要性和紧急程度将其分为既重要又紧急、重要但不紧急、既不重要也不紧急和不重要但紧急四种（见图2-2）。
图2-2四象限法则
2.生产管理者最应关注“第二象限”
不管是基层、中层，还是高层的管理者，最应关注的是第二象限的工作，即重要但不紧急的工作。但大多数生产管理者却将主要精力放在了处理既重要又紧急的工作上，即救火类工作上。如果生产管理者只关注这一类的事情，他只能被称为“救火队队长”或者“优秀的消防队员”，而不是一个合格的管理者。
最容易被忽视的“第二象限”
在生活中，锻炼身体就属于重要但不紧急的事情。绝大多数人都知道，如果每周锻炼三次以上，一次半个小时到一个小时，对人体是非常有好处的，但能做到的人却寥寥无几。为什么？因为即使不锻炼，身体也不会立马出现问题。