领导要训练好干部，让干部有效地发挥做“坏人”的精神，奠定自己当“好人”的基础，员工看在眼里，才会心甘情愿地做“憨人”，那就和谐共赢了。
（第一节）向部属转达上级任务
事实上，有实务经验的人都清楚，单纯的“承上”或“启下”还比较简单，真正复杂的是，同时产生承上启下这种双重的问题。
问题：
一个基层员工不小心弄坏设备，在个人可负担赔偿金额的情况下，你若是高阶领导者，会如何处理？。
“三思而后行”，不是简单地想几次就行了，而是至少要有三个方向的思维。这个问题同样也有三个答案，这三个答案也没有绝对的好坏，但是比较而言第三个答案更为圆满。中国人处理事情重视圆满，在圆满中分是非。中国人不是不重视是非，而是更重视大是非，即圆满与否。
很霸气的领导，做事情不讲情面，为了体现自己的威严，当场指责员工，并要求其赔偿设备金额：“你弄坏设备了，你给我赔！”这样做的副作用很大。如果金额高，部属可能会忍气吞声。如果金额没多少，才五百元，领导居然说“你给我赔”，部属的脾气会比领导还大：“赔就赔，五百元而已，算什么，直接从我薪水中扣。”所以，领导会发火还要会灭火，不会灭火，会导致怒火攻心。
不忍心指责员工，领导自己赔偿可不可以？领导自己付钱了事不是不可以，但这始终不是万全之策。尤其是当金额很小高阶领导也要员工赔偿的时候，中坚干部就很生气：“才五百元，也叫我让员工赔，我哪说得出口？干脆替他付了得了。”
一定要记住，千万不要好心办坏事，处理任何事情时都要先搞清楚，是先例还是特例。如果是先例，这次替这个员工付了五百元，下次有人弄坏设备的时候怎么办？让他赔还是不赔？可见，这不是用钱就能处理好的问题。群众的眼睛是雪亮的，他马上会说：“上次那个人不用赔，为什么我却要赔？”这就是好心办坏事。有本事替员工出钱，可以，但一定要确定是特例。
领导要懂得儒法并用。学到这套功夫，看到员工弄坏设备，领导的第一反应是问员工：“有没有受伤？要不要看医生？”宽大为怀，展现亲和力。但是，一回到办公室就把经理叫过来：“刚才有员工弄坏设备，他应该合理赔偿。”这时候经理心里肯定是这么想的：为什么你自己不说，让我去说？自己当好人，却让我当坏人，凭什么？
讲得实际一点，以前经营企业很简单，是标准的老板文化，老板命令员工去做什么，员工去做就对了，没什么好商量的。现在当老板的，如果只懂得命令员工，员工会觉得老板很奸诈，不会配合老板，甚至会“背叛”老板。
领导要想让干部出面解决事情，一定不能用命令的语气，而要这样说：“我为什么叫你去处理？因为你是干部，你很能干，我相信你一定能处理好。虽然只是五百元，但我们得按制度办事，我们如果不让员工赔偿，破了这个例，以后就难管理了。”这样，干部不但不会觉得领导奸诈，反而很佩服领导，就会心甘情愿出面协调，由情入理地劝导员工，使员工高高兴兴地接受赔偿。
说到底，就是有人唱白脸，有人唱黑脸。
通常人们认为“好人好做，坏人难当”，其实“好人难当，坏人好做”。
什么叫“好人”？就是事后要完好负担责任的人。当好人的目的，是要把事做好。为什么“好人难当”？因为高阶领导要有一套当“好人”的本领，干部才能长期充当“坏人”而不觉得辛苦。也就是说，高阶领导善于收拾场面，使干部不致遭受误解甚至恶意打击。为什么“坏人好做”？因为“破坏最为容易，事后重建才是困难重重”。
领导说：“你按照规定让他赔就对了，他如果不这样做，我会挺你的，你紧张什么？你如果处理不好，我会帮你和解的。不是我奸诈，不是我不愿意去做，而是我去做的时候，如果处理不好，谁来和解呢？”只要领导这个“好人”能抓住原则，干部是乐意扮演“坏人”角色的。
领导和干部都当“好人”，太松了，部属会乱来；都做“坏人”，又太严了，部属会吃不消；只有一好一坏，干部依法执行，领导好意善后，这才是最佳拍档。
干部的责任其实是成全领导的好。干部懂得忍辱负重，懂得成全领导，领导才会欣赏他，栽培他。然而，真正优秀的干部很少，关键时刻，大家都在踢皮球，没有负责任的人，那当然不行了。这就是很多企业领导重视培养中坚干部的原因。
干部处理事情跟高阶领导是不一样的。高阶领导充当“好人”，请干部出面解决，干部如果没有经过训练，不懂得做“坏人”，往往会造成更大的问题。员工不是省油的灯，干部让他赔偿时，他马上火大：“赔什么赔？我为什么要赔？刚才领导还问我有没有受伤，要不要看医生，这种小钱难道还要我赔吗？”干部理直气壮地说：
“就是领导让我叫你赔的。”干部一句话就把领导出卖了。员工也很寒心，心想：“领导这么奸诈，刚才还问我有没有受伤，要不要看医生，背后却叫人来找我赔偿，实在是狡猾。”
所以，领导要训练好干部，让干部有效地发挥做“坏人”的精神，奠定自己当“好人”的基础，员工看在眼里，才会心甘情愿地做“憨人”，三阶层密切配合，充分实现三才之道。