（1）员工数量和工作时间控制
控制员工数量和工作时间是人工成本控制中比较普遍的做法。在工资水平相同的情况下，员工人数越少，所支付的薪酬就越少。
①分层聘用与人工成本控制。为了更好地控制人工成本，很多企业试图通过采取分层次有差异的聘用方式，分别与不同的员工群体建立不同的聘用关系。企业根据聘用的需要，将员工分为两个群体：核心员工和临时性员工。核心员工是指那些与企业建立稳固和长期关系的员工；而临时性员工是指那些与企业签订短期聘用合同的员工。
尽管临时性员工的薪酬体系也由多种要素和形式构成，但相对于核心员工来说，他们在薪酬支付方面有许多灵活性，例如，临时性员工的可变薪酬比重大，工资随市场供求状况而变动，他们得到更多的是现金而不是福利，并且可以节省较多的福利性成本，这些福利可能占总薪酬成本的1/3或更多。因此，在不同层次的员工中，越是核心化的员工，其人工成本的弹性越小；越是边缘化的员工，其人工成本的弹性越大。
提醒您
很多企业通过增加或削减临时工而不是核心员工，来实现企业的灵活性，并达到控制人工成本的目的。如果人工成本中用于聘用核心员工的固定成本部分较小，那么用于聘用临时性员工的可变成本部分可以相对较大。
②工作时间安排与人工成本控制。工作时间是另一个重要因素。按照我国现行的劳动法，法定的工作时间是每周40小时，对于超过40小时的工作时间，企业需要支付更多的工资：一般工作日不低于工资150%的支付率；休息日不低于200%；法定假日不得低于300%。因此，在人工成本的管理中，要对工作时间和员工人数给予同样的重视。其做法无非包括两种：适当加班以降低聘用人员的数量；提高在岗人员效率，减少不必要的加班。
（2）人工主成本与人工副成本的控制
人工主成本控制即控制直接薪酬，主要包括基本薪酬、可变薪酬与补偿薪酬；而人工副成本控制则主要控制福利成本。薪酬形式之间的控制要点是不同的。
对基本薪酬的控制主要通过基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转变可变薪酬支付等；而可变薪酬可以通过不同形式加以控制，即根据企业的实际情况设计不同的薪酬激励计划，并注意不同激励计划的综合使用，以有效降低可变薪酬成本。
员工的福利成本也是总薪酬成本的一个组成部分。随着员工对福利需求的增加，很多企业都遇到了福利成本增长过快的问题，因此迫切需要制定以成本为中心的福利方案。企业可采取以下方法对人均福利成本进行控制：
①试用期。新员工在进入一个企业时有一个试用期。试用期间的新员工可以不包括在福利计划之中。
②延缓提薪。对于应该提薪的员工，暂时推迟1～2个月，等到企业摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。在这里不妨向全体员工说明企业所面临的现状，争取造成“同仇敌忾”的气氛，团结一心，共渡难关。
③福利限制。企业可以对某些福利项目规定员工享受的最高限额，如在企业的补充医疗保险项目中，企业可以对疾病种类和医疗费用进行限制。
④共同支付。采取企业与员工分摊的原则，要求员工对福利保险项目支付固定的或一定比例的金额，以减轻企业负担或减少浪费。
⑤降低管理成本。企业可以制定出不同的福利方案，并对其进行分析比较，选择最优者。通过最优方案的实施，力求达到节约福利管理成本的目的。
⑥福利管理外包。通过企业外部组织或专业人员对福利项目的设计与管理，企业可以获得专业指导和规模效应等。
三、薪酬调整
1.薪酬体系诊断
（1）薪酬体系诊断的标准
判断一个企业的薪酬体系是否完善的四个主要标准是：
①企业薪酬体系产生程序的透明性以及体系本身的制度化程度。
②企业内部人工成本与企业整体业绩关系的纵向与横向分析。
③首先考虑的是员工对薪酬制度公平性的满意度，其次才是员工对薪酬的满意度。
④员工尤其是优秀员工的离职原因中与薪酬相关的比例。
（2）薪酬体系诊断的内容
对薪酬体系的诊断首先应从战略的角度予以把握，在战略指导下，薪酬体系诊断包括以下内容：
①诊断薪酬政策，检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则：
与企业经营战略的基本方向和未来目标是否一致。
与企业人力资源管理系统及各环节之间的关系是否协调。
是否体现了职、能、绩相统一的原则。
是否考虑了现实可行性与未来调整的空间。
②诊断薪酬水平，检测当前企业的总体薪酬水平与市场的关系，以保持企业薪酬的外部竞争性。
当前市场环境是否发生了新的变化，这些新变化对企业薪酬水平（特别是核心员工的薪酬水平）的外部竞争力是否有影响。
当前薪酬水平是否与企业目前的经营状况和财务目标相一致。
当前薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。
③诊断薪酬结构，检测当前企业薪酬的纵向结构是否合理，以保持企业薪酬的内部一致性。
薪酬等级数目、确定标准和薪酬级差是否合理，是否体现了内部公平的原则。
各类各级员工的薪酬关系是否协调，是否体现了员工公平的原则。
核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关。
④诊断薪酬组合，检测当前企业薪酬的横向结构是否合理，以保持企业薪酬的激励功能。
员工薪酬组合中，各薪酬要素之间的比例关系是否合理，是否具有激励效应。
员工的努力程度是否与薪酬有直接的关系，激励薪酬对员工是否具有吸引力。
当前的薪酬支付方式是否合理，是否考虑了时间性和个性差异性。
（3）薪酬诊断方式
薪酬诊断的方式可以分为正规方式和非正规方式两种。
①正规方式的薪酬诊断包括在薪酬问题的获得、分析和诊断过程中所采取的各种正式途径。具体体现在：
通过正常的管理途径（例如，一些经常性的薪酬资料的统计和分析、企业管理例会制度以及与管理者的对话制度等）反映、收集和反馈企业薪酬管理的一些信息、资料和问题。
组织专门的问题分析小组、薪酬专家和管理人员对这些问题进行及时的分析。
将分析结果以诊断报告和诊断方案的正式形式递交给有关管理和决策部门。
②非正规方式的薪酬诊断是指员工通过一些内部的、灵活的沟通方式，及时反映薪酬管理中的问题。同时，企业薪酬主管和基层主管能及时听取员工对薪酬政策和薪酬管理的意见、建议甚至抱怨，并从中发现问题，及时处理。
（4）员工薪酬满意度调查
企业薪酬体系的自我诊断可以通过员工薪酬满意度调查来获得有关诊断信息，这些信息包括以下几方面的内容：
①管理性方面的诊断信息。主要包括：企业是否设有专门负责薪酬管理的人员；是否每年举行一次薪酬调查；薪酬管理委员会能否定期听取员工对薪酬问题的意见；是否每年或定期对薪酬制度进行一次修正。
②明确性方面的诊断信息。主要包括：企业是否有规范的薪酬统计和管理报表；对于加薪和奖励的决定是否进行人事考核；是否制订了长期薪酬计划和弹性福利计划等；是否有薪酬规则，加薪和调薪是否有可循性规章，以及有关支付奖金、退职、兼职等方面的完备的薪酬规章。
③能力性方面的诊断信息。主要包括：企业是否导入职务或职能薪酬；是否进行职务分析与评价；同一职级的加薪是否有最高限度；是否设有职务评价与分析委员会以及薪酬委员会等；是否按技能测度、资格考试、考试制度决定职级等。
④激励性方面的诊断信息。主要包括：是否设定个人或团队能力薪酬；是否根据目标业绩、利益额设定薪酬；是否设定以奖励为主旨的全勤津贴；奖金的发放是否采取利益分配与业绩奖励的方式。
⑤安定性方面的诊断信息。主要包括：考察企业现行的薪酬制度是否符合生活费水准；过去5年内员工底薪增加的比率是否与市场一般水准相同；近年来，薪酬的上升是否超过企业的支付能力；企业在招聘时的薪酬是否足以吸引人才，人才流动率是否与薪酬水平有关等。
2.薪酬调整