第十一条业务部门人员考核。
业务部门人员考核方法：
1.业务部门人员考核指标以量化标准作为主要参考。
2.采用个人、部门主管、人力资源部门人员共同面谈，即时填写业务部门半年计划考核表，并且共同签字确认工作计划，此计划将作为绩效考核的量化标准。
3.7月份作为上半年绩效的考核时段，在考核时继续采用三方共同面谈的方式达到考核共识，同时确认该年度整年工作计划作为年度绩效考核标准，共同签字确认完成业务部门半年计划考核表。
4.下年1月份作为上年度绩效考核时段，针对年度绩效指标，参考上半年绩效考核结果，三方共同面谈，即时填写业务部门年度计划考核表确认整年度绩效，签字确认完成业务部门年度计划考核表。
5.考核表存档以及相关绩效应用。
第十二条职能部门人员考核。
职能部门人员考核方法：
1.职能部门人员考核指标以定性标准作为主要参考。
2.采用个人、部门主管、人力资源部门人员共同面谈，即时填写职能部门半年计划考核表方式，共同签字确认工作计划，此计划作为绩效考核的标准。
3.7月份作为上半年绩效的考核时段，在考核时采用考核人、考核人部门主管、人力资源部、工作涉及部门主管共同面谈的方式达到考核共识，同时确认该年度整年工作计划作为年度绩效考核标准，共同签字确认完成职能部门半年计划考核表。
4.下年1月份作为上年度绩效考核时段，针对年度绩效指标，参考上半年绩效考核结果，考核人、考核人部门主管、人力资源部、工作涉及部门主管共同面谈，即时填写职能部门年度计划考核表确认整年度绩效，签字确认完成职能部门年度计划考核表。
5.考核表存档以及相关绩效应用。
绩效评定
第十三条绩效考核依据。
1.被考核人的“职位说明书”。
2.半年度或年度工作计划。
3.员工的实际业绩、工作表现、工作态度、综合评价。
第十四条绩效评定等级。
1.人力资源部根据考核时填写的绩效考评表进行汇总、评定。
2.部长（含）以上人员不参加比例分布。
3.考核结果分为A～D，共4级。
4.人力资源部完成绩效考核报告至上级领导审核：
等级：A（优秀）B（良好）C（一般）D（差）
人数比例分布15%～20%40%～50%30%～20%10%
第十五条绩效结果公布。
分别于该年的8月份以及下年的2月份（考核时段后一月）于OA上公布考核审核结果。
绩效反馈与应用
第十六条绩效反馈。
绩效结果于面谈时确认，当时进行互相反馈。
第十七条绩效应用。
1.作为改进工作方法、方式的依据。
2.作为晋升、解雇和调整岗位的主要参考依据之一。
3.作为薪资调整、绩效奖金发放的主要参考依据之一。
4.作为潜能开发和教育培训的主要参考依据之一。
5.作为评选优秀员工以及其他奖励措施的参考依据。
6.供各部门制订工作计划以及组织决策时参考。
监督与管理
第十八条监督。
本制度在执行过程中接受公司领导、相关部门以及个人的监督。
第十九条申诉。
被考评人如对考核工作有重大异议，可以向人力资源部提出申诉。由人力资源部对其考核过程、情况进行调查，并将结果报至公司领导，由其作出最后裁定。
第二十条管理。
所有绩效管理相关文件由人力资源部统一进行整理，分别建立电子与文本档案。
第二十一条有关职责划分。
公司领导职责：
1.负责所辖部门考核工作的整体组织策划及监督管理。
2.负责对公司各部门工作进行考核。
3.与所辖部门就有关工作计划进行商讨制订。
4.对考核工作有疑义的情况进行最后裁定。
5.积极推动、执行考核结果的有关应用。
部门主管职责：
1.负责帮助员工制订工作计划，审核考核标准。
2.参与所属员工的绩效考核面谈，并进行评价。
3.通过考核、面谈，帮助员工制订、改进、调整工作计划、方法与方式。
4.积极配合对考核有异议的情况下的有关调查。
5.参考考核结果辅助员工进行职业规划。
6.积极推动、执行考核结果的有关应用。
人力资源部职责：
1.负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导。
2.参与整体部门、个人绩效考核过程。
3.负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导。
4.负责对考核结果进行等级评定与统计。
5.负责面谈现场的协调。
6.根据绩效结果进行应用、执行。
7.负责对有关文件进行整理、归档。
8.负责对考核工作情况进行通报与公布。
9.负责对有关制度进行进一步的完善、修改与制定。
附则
人力资源部制定本制度并负责对其进行完善与修改，各部门辅助推行本制度。
人力资源部对本制度拥有最终解释权。
制度自正式完成后进入公司总体制度，并立即执行。
设立绩效考核指标
做好员工绩效管理工作，最难的莫过于设计一套“绩效考核指标”，让员工清楚绩效考核到底考核些什么。
一、考核指标设计原则
1.战略相关性
战略相关性是指工作标准与组织战略目标的相关程度。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识，如果只想依靠鼓励、号召、启发觉悟，而不触及利益问题，是无法达成目标的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。