其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员大李被辞退了，而公司即将拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户的，而是过多地依赖某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。
另外，销售经理对整个团队的销售业绩的预测容易出现较大偏差。在外部，公司的销售随着需求、经济、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性 ；而在公司内部管理上，若在对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，会导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的困难。面对如此大的管理难度，而市场预测又缺乏依据，我们该如何加强管控呢？
那么，针对这种长期驻外的销售人员，企业应该如何掌控他们的信息，如何管理他们呢？有以下几种方法 ：
①工作汇报。制定汇报表格，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知发布、营销通讯、内部论坛等模块 ；驻外销售人员可以随时通过表格网络传递进行工作汇报。
②各级销售主管定期检查，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复 ；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属的工作状况，并了解市场信息。
③工作汇报需要进行绩效考核。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2 ～ 3 天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、市场动态等。在客户管理中，驻外销售人员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。
④该汇报内容由公司市场督查部门负责督导和抽查。
风险6：行业变动大，业务政策制定左右为难，企业该怎么办？ 一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”任何一个销售政策同样如此，可以说，我们作为销售人员所面对的任何销售政策都可以这样形容 ：这是最坏的政策，也是最好的政策。
所谓到哪座山唱哪首歌，达尔文的进化论同样告诉我们 ：适应即是进化。任何一家企业的销售政策的制定，都是综合考虑各个方面的因素的结果。作为销售人员，在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态迅速适应，以积极的心态迅速改变。
大凡企业制定的销售政策，往往就是这家企业某一阶段、某一相对稳定的时间段内不会改变的政策，如果我们不能很好地面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终受到惩罚的还是我们自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售业绩的最终达成会起到什么样的作用。行业里有一句话是 ：经销商永远只做你考核的事，绝不做你希望的事。
案例：经销商引发的烦恼深圳 LELT 公司的蒋经理最近面对两个通路上的客户，一个是 A 经销商，公司的产品要经过 3 个层级才能到达该客户的手中。在浙江，虽然这几年这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，直销和一级渠道之间有比较清晰的分界线。另一个是 B 经销商，他们的层级阵营更加明显，基本上还是官商的做派。LELT 公司的价格执行比较稳定，不管市场上其他商家的价格如何变化，他们都是以进货价加 5％的利润将产品批发出去。
经销商手段灵活，他们求的是销售量，看重的是 LELT 公司的年终返利，因此往往压低价格，甚至不赚钱、平进平出产品，这导致了该产品的利润率越来越低，反过来又影响了经销商的积极性，同时还扰乱了市场，损害了公司的利益。
令蒋经理头疼的是，B 经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上，认为一切皆是公司的过错。
双方之间相互抱怨，蒋经理为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺，但这一招并不行，因为经销商精明得很，反正贷款在他们手上，他们照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的货款中把返利的钱扣回。眼看这个问题变得愈来愈严重，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎么办呢案例分析制定销售政策是一项具有引导性、激励性的销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和刺激。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务 ；所谓刺激，就是让“胡萝卜加大棒政策”中的“胡萝卜”充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利。
企业制定销售政策需考虑几个因素 ：
①公司的目标、战略、策略是销售政策的方向。公司每年有总的战略目标，有重点项目，销售政策应遵照公司目标，来引导、激励经销商及销售人员紧紧围绕目标奋斗。例如 ：公司今年的重点是推广 X 产品，那么销售政策就应向 X 产品倾斜，利用政策将公司资源调整到 X 产品上来 ；公司今年的重点是守市场，销售政策就应该侧重市场防御与市场稳定，重点支持成熟市场、主要客户 ；等等。