对企业的重要
性战略合作型优先型重点商业型商业型
物资重要性战略物资型杠杆物资型瓶颈物资型一般物资型
能力和同步性有能力同步型
有能力不同步
型没能力同步型
没能力不同步
型
双方满意度双方满意型
采购方不满意
型
供应方不满意
型双方不满意型
成交方式供应链型公开竞价型网络型渗透型
供应商特征专家型行业领袖型
小批量多批次
型低产无规模型
关系层次
自我发展伙伴
型共担风险型运作联系型持续接触性
交易地位对抗性协作型
非对抗性协作
型对抗性公平型非对抗公平型
所列出的分类，可以为企业的相关工作提供参考。企业应该根据组织的特征和关注的重点，挑选一种或多种角度，对供应商进行合理的分类，为完善供应商的关系管理打好基础。
２相应的对策。当供应商分类工作完成后，企业就需要针对不同类别的供应商采取不同的方法，以维护和发展相互间的合作关系。
如何采用相应的对策？我们以供应商提供的物资重要性分类为例，做一个简要说明。
对提供战略物资的供应商，可以通过建立战略合作伙伴关系的方法，致力于长期的紧密合作，在企业内部建立起与供应商相适应的经营理念和协调机制，并通过签订长期合同的方法，在保障企业货源的同时，促进供应商产出规模的稳定性。
对提供杠杆物资的供应商，可以通过集中采购实现规模效应，并尽量减少标准化产品的供应商数量，努力增加同一个供应商的不同品种，以增强相互之间的依赖关系。
对提供瓶颈物资的供应商，可以通过开发新供应商或寻求联合采购的方法，拓展供应渠道减轻制约度，同时要加强与现有供应商的沟通，多方出击以减少供应风险。
对提供一般物资的供应商，在保持正常合作的同时，可以通过采取简化采购流程、减少交易频率等方法，降低采购成本。
供应商的关系管理，除了进行合理的分类和采取对应方法外，还要特别关注影响供应商关系的关键因素。概括而言，影响与供应商关系的关键因素有三个：一是信任程度，二是对应地位，三是交易频率。信任程度的多少、对应地位的强弱、交易频率的高低，都会在不同程度上影响双方关系的走向。对此，采购总监要有足够的思想准备，并应该采取相应的措施来防范这三种因素的消极影响。比如，通过提高商业道德来增强互信基础，通过减少逆向操作来公平行使权力，通过选择采购模式来扩大合作范围等。
联邦快递陆运公司每年的技术采购额达２８亿美元，负责业务的副总裁为此把供应商的关系管理看作是公司的战略行为，并在完善与供应商的关系方面花费了很大精力。陆运公司根据业务特点把供应商分为三种类型：一种是“信任级合作伙伴”，如ＨＰ、ＩＢＭ等；另一种是“重要供应商”，如ＡＴ＆Ｔ、ＥＭＣ等；还有一种是“临时性合作伙伴”，如ＳＵＮ等。副总裁对不同供应商所花费的时间和精力是不同的，因为他认为“并不是所有的供应商都地位平等”。对三种不同类型的供应商，副总裁与之接触的时间安排分别是每两个月、每季度、每一到两年。在与关键供应商会面时，陆运公司会向他们提供最新的财务状况、中长期目标、业务方向、最优采取的行动、技术要求等，旨在让供应商对公司的业务发展和技术要求有更多的了解，从而为公司提供更适合的产品和服务。陆运公司对供应商的付出也得到了相应的回报，遇到突发状况时，都会得到供应商的全力支持。比如，陆运公司下属的一家货运公司，由于竞争对手的垮台而业务量激增，以至于原有的ＩＴ设施无法应付，为此副总裁联系ＨＰ，要求提供更多的硬件设备支持，结果第二天ＨＰ就把产品运送到位。“为了管理和维护稳定的供应商关系，陆运公司表现出最好的态度和流程，我们的业务代表就驻扎在他们的货物分类点，我能理解他们的业务，从而能够迅速推荐合适的解决方案，这些方案能够让他们更灵活。”作为“信任级合作伙伴”的ＨＰ对陆运公司的供应商关系管理给出了如此的评价。事实上，陆运公司也正是由于重视供应商的关系管理，才始终处于技术应用前沿，正是由于开展与供应商的战略合作关系，才使得公司的业务产生了更多的价值。
陆运公司的供应商关系管理之所以能够取得如此成效，离不开三项举措。首先是对供应商进行合理的分类，以对业务的重要性为标准；其次是采取不同的对策，对关键客户投入更多的精力；最后是关注影响关系的因素，从建立互信做起。值得称道的是，陆运公司通过增加公司业务的透明度，让供应商知道企业的目标、熟悉业务的流程、了解技术的要求，进而达到了获取更多优质产品和服务的目的，拓展了公司的增值途径。