编制计划需要遵循以下三个原则。
１要以企业的发展战略为指导。缺乏方向的采购计划不但无助于企业的发展，有时还会起到相反的作用。
２要以内部的实际需求为依据。偏离需求的采购计划，必然导致供需失衡，结果是运行受阻、企业受损。
３要以相关的市场动态为参考。任何计划都要接受市场的检验，脱离了市场现实就难免两种后果：过于保守，只能是断送机遇、浪费资源；过于激进，只能是画饼充饥、望梅止渴。
二、落实渠道：从利用资源着眼
落实渠道有不同的步骤，如供应商摸底、供应商评审、供应商选择、供应商管理、供应商整合等，着眼点是利用资源。供应商的摸底、评审、
选择要以资源的有效利用为目标，供应商的管理、整合要以资源的充分利用为前提。
利用资源需要考虑以下四个因素。
１供应能力。供应能力的强弱表现在企业资质、经营规模、设备类型、产能档次方面，一般而言资质足、规模大、设备好、产能高是标准。
２技术含量。技术含量的高低表现在产品的开发和品质的把握方面，一般而言有创新能力、有成熟工艺、有稳定品质是标准。
３管理水准。管理水准的优劣表现在系统、制度、团队方面，一般而言有相应的管理系统、有健全的管理制度、有得力的管理团队是标准。
４合作态度。合作态度的好坏表现在诚意、配合、效果方面，一般而言有共赢意愿、能认真服务、善解决问题是标准。
三、控制过程：从稽核业务发力
控制过程有不同的方法，包括制度预控、报表追踪、作业审计等，发力点是对业务的稽核。制度预控、报表追踪、作业审核的表现形式不同，但目的完全一致，都是为了对采购过程进行监控，而这种监控最终都要通过业务稽核作用才能实现。
稽核业务需要把握重点和化解难点。采购业务的环节较多，包括决策、计划、方式、签约、执行等，要根据不同环节的工作内容，确定相应的重点，解决相应的难点。
比如采购计划的重点是编制的合理性、准备的充分性、执行的规范性、效果的圆满性。而编制的稽核难点在于依据的可靠性、内容的准确性、进度的恰当性；准备的稽核难点在于计划的管理方法、指标的落实措施、作业的流程安排；执行的稽核难点在于发现偏差是否及时、纠偏措施是否得力；效果的稽核难点在于目标与结果的相差程度、造成相差度的原因、改进的建议等。
２０１２年第一期《第一财经周刊》盘点了国内２０家“失意２０１１年的大公司”，沃尔玛中国榜上有名。因为假冒绿色猪肉事件，重庆沃尔玛超市受到了停业整顿１５天和罚款２６９万元的重罚，停业影响的销售额估计高达上亿元。这是该公司因采购分权等管理变革中缺乏有效控制所付出的代价。有媒体推测此事件或因绩效压力所致，但据业内人士分析，采购和营运部门都根据销售额与毛利率进行考核，因此两个部门同时存在问题的可能性较大。相关的消息也证明了这一点，因为涉案人员中包括沃尔玛重庆区的肉品采购负责人。
２０１０年３月沃尔玛中国正式推行大区建制，总部除了掌握１００多个全国供应商的采购外，其他商品的采购权、进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。管理变革中出现混乱的根本原因在于监管机制没有跟上，形成了权力分配后的治理空白。
沃尔玛的这一事件说明了采购过程中监管的重要性。沃尔玛中国对此也已经有了深刻的认识，并进行了相关的部署。２０１１年年底沃尔玛中国宣布设立直属于亚洲总裁兼ＣＥＯ、中国临时总裁兼ＣＥＯ贝思哲的合规管理部门，以保证沃尔玛的日常运营符合法律法规和公司标准。合规管理部门的职能说白了就是业务稽核，希望此举可以帮助沃尔玛中国走出困境，摆脱颓势。
四、达成预期：从分解指标突破
达成预期有不同的路径，包括健全岗位责任制度、建立绩效考核体系、落实运行保障措施等。突破点是对指标进行分解，必须把岗位责任制细化到每一个岗位、绩效指标分解到每一个员工、运行保障措施具体到每一个环节。指标是衡量预期目标是否达成的重要依据，只有经过层层分解，才能确保预期目标的顺利实现。
分解指标的前提是指标具有可测量性和便拆分性。
１指标的可测量性。比如采购计划完成率、采购物资到货及时率、采购物质合格率、供应商履约率、需求部门满意率，都可通过相应的公式进行计算。
２指标的便拆分性。比如采购产品销售额、年采购额、供应商开发计划完成率、错误采购率等，都可以落实到人。
当然，也有一些指标是不便或者无法进行分解的，比如年度发展战略目标完成率、核心员工保有率、培训计划完成率等，与一般员工关系不大，只能由高层管理人员担当；又比如净资产回报率指标本身不具备拆分性，要确保该指标的完成，就需要采用一些变通的方法，比如把采购产品销售毛利率指标定在较高的水平上并分解到每一个采购人员身上，通过提高产品销售毛利率来助推资产回报率指标的实现。