有的年轻人，从刚工作的时候就注定会跟别人产生天壤之别，因为他总想浑水摸鱼，一天工作8小时，认真不了5个小时。而有的年轻人，上班很积极，下班也在想公司的事，一有时间就扑在工作上。同样是30岁，后者已经有60岁的经验，前者可能还不具备30岁的经验。当然，我们不是要求每个人都成为工作狂人，做这个对比，是想让大家看到工作热情的重要性。
那么，我们该如何洞察部属是否有工作热情呢？志业是什么意思？志业是一个人长久要走的一条路。简单地说，退休后还想做的职业或是一辈子都想做的职业就是志业。部属的职业同时也是他的志业，有志业心态，自然就会体现出最大的工作热情。
除了挖掘部属的潜能之外，我们还要培训教导人才。未来的企业中，业务人才很重要，教导人才更重要。
你不能说“我是管财务的，我也想替公司省钱，没乱花公司的钱”，因为就算再省钱，花了的钱对公司来说也都是成本。企业重视的不是花钱不花钱的问题，而是定位在哪里。除了业务的定位，开源最重要，其次才是节流，这就需要有教导力。为什么教导力很重要？因为处理一件事情，有教导力和没教导力有着天壤之别。比如沟通一件事情，面对50个人，没有教导力的人，要说50遍；有教导力的人，一次解决。
给人鱼，不如教人钓鱼术，所以在团队经营中要重视培训有教导力的人。中国人比较重视培训别人。我们来看个例子。父母如果对孩子说：“我对你很好，你要孝顺我。”孩子会很反感：“你有多好？你对我是很好，但是别人的父母对子女更好，他们大学一毕业就有小轿车，你能给我吗？”怎么比都比不完。所以中国人很清楚，好或不好不要自己说出来，自己说没用，一定要善用第三者。中国古代伟大的教育家孟子为什么提倡“易子而教”？就是因为第三者说的话，孩子更容易听得进去。
善用第三者的教导，组织才容易形成好的气氛。父母发现自己怎么说，孩子都听不下去的时候，不妨让亲朋好友来帮忙沟通，效果会不错。比如小明的爸爸就找了个叔叔来当帮手，叔叔对小明说：“你要听话，对你爸爸好一点儿。”小明说：“我为什么要对爸爸好一点儿？”叔叔说：“我很少看到有像你爸爸这样愿意听孩子意见的。”小明一听也就相信了。第三者的教导是很有用的。
妈妈看女儿涂口红就骂：“别乱涂口红！”
女儿心里觉得好笑：“你自己涂就不叫乱涂，我涂就叫乱涂，我就涂给你看。”妈妈只有生气的份。
妈妈如果善用第三者，私底下跟爸爸说：“女儿一直乱涂口红，不知道怎么办。”然后跟爸爸联合演出一场戏。在吃饭的时候，爸爸自然而然地说：“你知不知道，巷子口的小美？”
妈妈装作不知道的样子，说：“哪个小美？”
爸爸说：“大概四岁左右，我们下班回来经常礼貌地跟我们打招呼的一个小女孩。”
妈妈好像回忆起来的样子，说：“是哦。”
爸爸说：“你知不知道她最近做手术了？”
妈妈惊讶地问：“啊？这么小就做手术，为什么？”
爸爸说：“因为她乱涂口红。小孩是不能乱涂口红的。”
爸爸妈妈的对话，女儿听了进去，并主动把口红还给了妈妈。
中国人用人把教导力排在第一顺位。在管理中，有教导力的人更会用人，才能成为领导者。学习的重点是要会运用，所以输入什么不重要，输出什么才重要。我们一直强调，智慧比知识重要。那么，人才的价值是什么？如果把学历当成分母，把经历或成就当成分子，人才的价值在这个分数值的大小中就体现出来了。台塑创始人王永庆先生的事业做那么大，如果学历也是博士，那我们也许觉得没什么，觉得他的事业本来就应该做得那么大。王永庆先生之所以让人佩服，是因为他事业做得很大，学历却不太高。
在培训人才的时候，我们要有阶级性的判断，最好一步一步精进。怎么精进？也就是分为学、用、熟、精、通五个阶段（见表3—8）。
第一，学。学习的态度很重要。企业虽然不是学校，但员工不会的时候，也得教他。
第二，用。让员工在反复练习中，从不会到会。“学而时习之，不亦说（悦）乎”，从不知道到知道的过程是很快乐的。
第三，熟。用不是重点，还要确定熟不熟。什么是熟？就是滚瓜烂熟、熟能生巧，能够达到一定的标准，甚至可以跟人分享，能够教人，但应变能力还差一点。
第四，精。已经成为行业中的第一，闭眼都会做，具备一定的应变能力。
第五，通。会通整合，持经达权。品质上去了，应变能力也上去了，是通才型的人才，就算跨行业也没问题。
另外，有三类必备能力的培训不容忽视。
第一类是专业能力的训练。基层员工可以用专业能力去要求。
第二类是自学能力的训练。基层员工想升为中坚干部，关键在自学能力。从某种意义上说，自学能力就是化繁为简、执简驭繁的能力。
第三类是调和能力的训练。对总经理仅用专业能力来要求行吗？如果这样的话大部分人都能当总经理了。总经理需要调和鼎鼐，处理人与事的问题，调和能力要很强，这仅有技术是不行的，还需要有艺术。
什么东西都可以跟西方人学，但最好要了解适合中国人的三个特殊性：领导、激励、沟通。为什么？因为这三个特殊性用四个字就可以概括：随需而变。重点在对方，而不是自己。所以我们必须多花点心思在人的部分。学会用人很重要。人用对了，就什么事情都会对；人用错了，就什么事情都错了。
很多企业领导这样抱怨：“我这几个左右手，专业能力绝对没有问题，可问题是所有人都被他得罪了，我都不知道还能再分配他什么工作了。我本来要好好栽培他的，没有办法，他把人都得罪了，我怎么栽培他呢？”
可见，专业能力强，并不代表调和能力强。调和能力不行，动不动就摆架子，专业能力再强也没用。未来受到重用的人，越是高层，越要有调和能力。