在组织经营过程中，有几个阶段性的用人措施，分别为招聘前、试用期、录用期（见表3—2）。成功的组织跟失败的组织不一样，主要在于成功的组织懂得阶段性调整策略，能够抓住这三个阶段的重点。
第一阶段，招聘前。
我去过统一集团的几个企业，布置得都很简单，一点也不华丽，但是在招聘的时候他们一定会把美好形象展现给应聘者。他们会租借让应聘者感觉到很舒服的场所来进行面试，比如酒店的会议室，不会让应聘者直接来公司。干吗向还没进企业的应聘者展示美好形象？因为简陋的真实形象很容易让应聘者打退堂鼓。每个应聘者都有梦想，当他们看到简陋的真相时，心底自然会产生不愿加入的想法。简陋不是不对，简陋代表企业省成本、很务实，但是应聘者不会这样想。所以企业要踏实地做，但是在招聘的时候，要提升50%的形象，适度的吹嘘是有必要的。
中国人很重视第一印象，应聘者也常用第一印象来论断企业，在还不确定应聘者会不会被录用前，我们应适度吹嘘外在的美好，美好形象是很重要的。尤其是中小企业，在这一阶段要特别注意形象，不要认为自己小，应聘者要来就来，不来就算了，这样的话招到的都是没有梦想的人。
成功的组织能让员工看到组织的愿景，积极加入。比如宏碁集团，它需要5人，会先招进来500人，最后优胜劣汰，只有5人能留下来。而很多小企业，如果需要5人，就只招5人。举个实例。某公司要招聘5人，刚好来了5个应聘者，公司需要用人，没办法只好全额录取。应聘者反而被吓一跳，心想：全额录取？可能这个公司不好。最后，没一个人加入。
照理说，公司全额录取，所有应聘者应该充满感激，但是没有，这印证了那句话，“容易得到的反而不懂得珍惜”。招聘5人，500人来报名，录取率为1%的，应聘者反而会争相报名，觉得这么难才能得到机会，所以会很珍惜。
第二阶段，试用期。
这时一定要先紧后松，不要先松后紧。先宽松再严格，试用期把新员工当作客人，倒茶给他喝，还给他点心吃，工作很闲暇，等到正式录用的时候对他说：“因为已经正式录用，所以你要开始跑业务了。你要积极一点，上下班要准时，而且以后没有点心吃了。”那么新员工会觉得企业无情无义，心想：早知道这样，我就不来了。这就是宠他的下场。
成功的组织不一样，一开始对新员工很严格，让他知道企业是有标准要求的，他要自觉遵守纪律，比如上下班要准时打卡。新员工不但不会因为企业的严格要求而退缩，反而会好好珍惜，认为企业是给予机会栽培他。
第三阶段，录用期。
在录用期的时候，企业要荣辱与共，有人情味，由情入理。中国人讲究情理法，情摆在第一顺位，法摆在最后。中国人常说“定法从严，执法从宽”，法不是不重要，在规划事情的时候必须先考虑法，先讲法、再讲理、再讲情，这样才能规划得很完美，规划得很严谨。但是执行的时候刚好相反，要先讲情、再讲理、再讲法，由情入理，让员工觉得有人情味，才能够依法办理，和谐共处。
但是，有的企业动不动就依法办理，打造的是钩心斗角的紧张气氛，这样员工迟早会离开。
为什么现在很多企业重视与时俱进？“孔子，圣之时者也”，孔子达到圣人的境界表现在他顺应时势上。企业用人要与时俱进，做阶段性的调整，才有可能成为成功企业。
（第三节）人资潜能的发展考评
企业永续经营之道是什么。
我给统一集团做顾问的时候，他们说一定要先过滤无德有才的人。这是对的。有人问：“先把有才能的人、有业绩的人引进来，然后再教他品德，也就是他对公司的忠诚度，他对领导的配合态度以后慢慢教，可不可以？”不可以。
在中国人眼中，无德有才的人只能排到最后，甚至还不如无德无才的人。为什么？只要有经验的老板都很清楚，这辈子他被谁害得最惨？就是当初带给他一大堆客户，结果又把一大堆客户带走的那个无德有才的人。
跟一位总经理聊天时，他对我说：“每次开业务会的时候，其他人都到了，可有那么一两个人总是不到。”
我说：“是不是业绩较好的那一两个？”
他说：“老师，你怎么知道？”
我当然知道，说：“业绩不好的人敢迟到？迟到的话早就被你辞掉了。就是业绩很好，他们才敢迟到。后来你怎么做的？”
他说：“很简单，我马上叫秘书去叫他们过来。”
我问：“他们来了吗？”
他说：“还是没来，居然还让秘书给我带一句话，说业务是做出来的，不是开会开出来的，开那么多会没用，无能的人才会一直开会，有能力的人早就把业绩做起来了。我气得差点吐血，但是就像你说的，我又不敢辞掉他们，辞掉他们我向谁要业绩去？”
我见到过很多英年早逝的老板，其实大部分是被部属气死的。管理能干的人要有强大的心脏。如果你的心脏不够强大，那下场就可以预知了。