现在，客户已拥有购买愿景。客户已经能够设想他使用你的产品或服务来解决自己的问题。
三、辅助工具：业绩展示配套工具（一）业绩展示计划表表客户名称 客户编号项目名称交流目的 ：
客户参加业绩展示关键人员姓名 部门 职位 沟通风格 管理风格 关心问题公司参加业绩展示关键人员姓名 部门 职位 承担角色 针对关键人 要解决的问题交流议程 ：
存在的问题或障碍 ： 给客户带来的价值 ： 可能存在的问题 ：
优势 ：
如出现问题，该如何处理 ：
交流达成目标 ：
（二）业绩展示总结表表编号 ：
项目经理 ：
日期 ：年月日客户名称
客户编号项目名称交流时间 年 月 日
交流地点联系人姓名
部门与职位
电话号码方案演示
所属部门演示情况方面
我方建议
客户建议重要的资料、资源的协助 ：
竞争对手的详细情况竞争对手优势劣势改进措施 ：
建议 ：
领导签字 ：
日期 ：
四、指导汇总：业绩展示阶段经典案例案例：业绩展示阶段，陈总犯了不该犯的错业绩展示，也就是技术交流。技术交流是工业品企业向客户展示技术实力的大好时机，但很多企业往往只是带领客户到工厂参观考察后，提出共同的见解，忽略了影响技术交流的两个重要因素 ：一是技术交流的主题，二是引导优势。技术交流的终极目标是在透彻领悟客户需求的基础上，引导客户关注我们的优势并忽略竞争对手的优势，因此在做业绩展示的时候，销售代表应该在客户的采购标准设计阶段经常与客户进行技术交流。在这个阶段，客户需要了解产品的指标来确定采购方案，这时销售代表可以在技术交流中播撒自己的“种子”，将自己的独特优势加入客户的方案之中。当然，不仅仅在采购标准设计阶段，只要销售代表有了客户可能会关心的主题时，就可以做技术交流，这样可以发现客户的兴趣点在哪里。通过研究技术交流后的反馈表，销售代表也可以在老客户内发现新的销售机会。以上这些技巧大多数企业都知道，但是为什么在做技术交流时会出现偏差呢？甚至很多销售代表在做技术交流的时候，就丢失项目了。江苏昆山公司的销售总监陈冲就在业绩展示的关键时刻与项目失之交臂。
温州青山钢铁集团 （ 民营 ） 需要采购一批高压电气配套系统，工程预算为元万左右，此项目董事长已经批复了。该公司内部项目采购小组成员构成如图 21 所示。
温州青山钢铁集团公司（董事长）设备处长设备采购科图江苏昆山 KLU 公司的陈冲跟踪该项目已经 3 个月了，基本上以与客户企业设备采购科科长沟通为主，与其设备处长、总经理均见过一次面，介绍了本公司情况及技术优势 ；同时了解到客户方总经理是技术出身，非常在意技术质量。
陈冲与客户方设备采购科科长关系非同一般，经常一起吃饭、喝酒、桑拿等，每次都能满足其要求。经过与其沟通，陈冲了解到 ：客户方总经理与设备处长对 KLU 公司非常有倾向性。KLU 公司有一家实力相对比较强劲的竞争对手，但是竞争对手的技术能力要略微差一些。
目前，江苏昆山 KLU 公司的技术能力有相对优势，而且国外成功案例比较多，他们针对技术方案已经修改了 3 次，每一次都是通过客户方科长呈报给总经理 ；根据客户方总经理的反馈，再进行针对性修改。但是对最近一次的技术方案的修改，客户方总经理还没有反馈。
上周，陈冲抽空去拜访了客户方设备采购科科长，科长说，这个项目他费了许多心思，处长比较认可他 （ 科长比较强势，年龄比较大，资格比较老 ；而处长学历高，斯文、清高一些 ）。因此，有科长在，陈冲认为拿下项目基本上没有问题。科长上周暗示过陈冲：希望利用周五至周日这 3 天去避暑山庄休息一下。
目前，针对科长付出的公关费用至少有 2 万元了，陈冲估计自己的直接领导—营销总监可能不会同意再出费用了，因为对这个项目已经花费太大。陈冲想了很久，设想了 3 个方案 ：
第一，先间接问问科长，要是客户方总经理觉得技术方案可以，再向营销总监申请一次费用带科长去避暑山庄玩玩，把这件事情给解决了。
第二，要是客户方总经理觉得技术方案不行，就邀请客户方进行技术交流，再把技术方案完善一下。先稳住科长，等项目拿下了再带他去避暑山庄。
第三，要是客户方总经理不参加技术交流会，一定要想办法通过内线邀请到客户方的主管负责人来参与技术交流会，把方案确定下来。
通过科长的帮忙，陈冲最后还是只能邀请到设备处长来参加技术交流。就在陈冲自以为该项目拿下来没有问题，正准备把新的方案交给客户方时，客户方科长回了句话 ：项目已经与另一家技术不如 KLU 公司的企业签合同了。陈冲愣了好久也没有想明白其中的道理。
案例分析根据业绩展示的核心目的，研究陈冲的案例，我们可以发现，陈冲之所以失败，主要有以下几个原因 ：
（一）错失与关键决策人接触的机会陈冲一直都是在与客户方科长联系，与客户方上层的接触较少，就是在进行技术交流的关键时刻也没有邀请到客户方总经理，导致客户方科长认可、处长认可，而总经理不认可的结果。我们从修改了 3 次方案就可以知道客户方总经理已经看到烦了，连去参加技术交流的机会都不给。可见，陈冲没有把握住客户方科长以上的核心决策人员—总经理。
（二）自认为科长的资历够深陈冲认为科长比较强势，年龄比较大，资格比较老，就一定能够把项目拿下来，却忽略了科长职位、权力的实际情况。在企业当中，一般上层的决策才具有权威性。
通俗来说，陈冲是被客户进行了“反忽悠”，最终花了那么多项目费用，却没有把项目拿下来。
（三）没有适当地陪到底在案例中，或许科长确实很有实力，能够帮助陈冲拿下项目。但是当科长要求到避暑山庄休息时，陈冲只是答应，却没有落实。科长以为陈冲不会再给他好处了，肯定心里不舒服。陈冲当时只是想到了其他解决方法，却没有什么表示，这样做肯定会出问题。
（四）没有做好处长的工作虽然总经理没有来参加技术交流会，但是处长来了，陈冲应该想办法把处长的章 八 第工作也做好。上面提到了前期总经理和处长都对技术条件较好的江苏昆山 KLU 公司抱有倾向性，而且该公司的技术比竞争对手好，单凭这一点陈冲就有资本做好处长的工作了。